Оставьте заявку
Мы свяжемся с вами и ответим
на все интересующие вас вопросы
АВТОР:
Regis Team
НА ЧТЕНИЕ:
10 мин
ПРОСМОТРОВ:
48
ОПУБЛИКОВАНО:
30.10.2020
РАССКАЗЫВАЕМ КАК

ПОМИРИТЬ МЕЧТЫ С РЕАЛЬНОСТЬЮ. СИСТЕМА OBJECTIVES AND KEY RESULTS

Только грандиозные начинания способны выдернуть человека за волосы из болота повседневности.

Только вызов дракону может породить настоящее героическое приключение.

Величайшие люди не разменивались по мелочам, не боялись мыслить нестандартно и нарушать правила. Не останавливались перед тысячей поражений, и в конце концов побеждали. Основатели самых успешных компаний ставили перед собой задачи изобрести невозможные технологии, покорить Марс или упорядочить всю информацию на планете в поисковую систему. Стать лучшими, покорить мир.
И они уж точно не разменивались на цели типа: "повысить прибыль на 20% в следующем году".
Лучше целиться в луну и попасть в пень, чем целиться в пень и промазать!
Звучит знакомо, ага? Подобные мотивационные речи регулярно доносятся из утюгов. Чуть реже можно наткнуться на противоположное мнение сторонников жизненного опыта и прагматизма. Они мрачно заверяют:

Грандиозные цели доведут вас до беды

Судить о тактиках достижения целей по ничтожно малому числу самых успешных - значит допускать "ошибку выжившего".
Хотите знать куда приводит оголтелая мотивация и романтичные цели? Спросите об этом у мертвецов со склонов Эвереста. Их там сотни. И все они были в высшей степени мотивированные люди с эталонной амбициозной целью.

Истории успеха рассказывают про тех, кто не сдался после тысячи поражений и победил. Но они не рассказывают о тех, кто не сдался после тысячи поражений, - и проиграл. А таких намного больше, но они не попадают на обложки, оставаясь безымянными героями печальной статистики.

В спортзале мы постепенно и осторожно повышаем нагрузку, чтобы не повредить спину. А не навешиваем сразу все блины на штангу, подменяя здравый смысл мотивацией и амбициозностью.

Точно так же мы должны поступать и в работе, бизнесе, и в личной жизни. Двигаться постепенно, небольшими но верными шагами, тщательно соизмеряя нагрузку с собственными силами и способностями. Только такой подход позволяет работать вдолгую, и достигать реальных результатов на длинной дистанции.
Целясь в луну или в пень - в первую очередь следите, как бы не попасть себе в глаз.
Я достигну ЦЕЛИ (Objective), что можно будет оценить по таким КЛЮЧЕВЫМ РЕЗУЛЬТАТАМ (Key Results).
Система целеполагания OKR (Objectives and Key Results) здорово примиряет эти две, казалось бы непримиримые позиции. Позволяет преимуществам каждого мировозрения расцвести в рамках единой системы, вбирая лучшее обоих подходов.

Систему OKR создал Эндрю Гроув. Легендарный руководитель Intel, который вывел компанию из самого глубокого кризиса в её истории. Эту систему можно применять для целеполагания и скоординированного планирования действий в компаниях любых масштабов.

Формула целеполагания Эндрю Гроува настолько проста, что умещается в одно предложение:

Например:

OKR позволяет долгосрочным целям (Objectives) парить среди воздушных замков самых смелых мечтаний. При этом ключевые результаты должны крепко стоять обеими ногами на тверди обозримой реальности.

ЦЕЛИ И КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ СТАВЯТСЯ ГОРИЗОНТАЛЬНО

Это значит, что они не спускаются сверху из высоких кабинетов, а определяются в первую очередь тем, кому над ними потом работать. Разумеется, не в атмосфере строгой секретности, а вместе с коллегами и руководителями.
БЕСПЛАТНАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ ПО ИНТЕРНЕТ-ПРОДВИЖЕНИЮ
Ваши данные не будут переданы третьим лицам.

СТАВЯТСЯ OKR НА КВАРТАЛ, РЕЖЕ НА ПОЛГОДА ИЛИ НА ГОД

Но анализ достижения цели и ключевых результатов производят гораздо чаще - раз в две-три недели, а иногда даже еженедельно.

Такие собрания по OKR называются чекинами. На этих чекинах можно пересмотреть ключевые результаты, изменить их значение в большую или меньшую сторону. Иногда даже полностью отказаться от каких-то KR-ов, если в процессе работы стало ясно, что они недостижимы или на самом деле не служат достижению цели, как казалось в начале.

Даже саму цель можно поменять в процессе работы над ней. Высочайшая гибкость и мобильность системы OKR - одно из главных её качеств и преимуществ.

Поэтапно система OKR Энтони Гроува работает так.

Шаг первый: ставим цель

В начале каждого квартала руководители собираются вместе, чтобы определить цели и согласовать планы на следующий квартал. Каждый ставит перед собой дерзкую цель для команды и рассказывает о ней остальным. Все сверяются, чтобы цели не противоречили друг другу, и главным целям всей компании.

Цель может быть амбициозной, даже несколько абстрактной, или выраженной в шутливой форме. Да хоть в форме мема. Главное - чтобы она была крутой, вдохновляющей на подвиг.

И хотя бы более-менее реальной.
За цели не платят
В системе KPI сотрудник получает бонус за перевыполнение своих показателей, и штраф за невыполнение. На первый взгляд справедливо, но в действительности у этого подхода много слабых мест. Вместо чтоб изо всех сил повышать эффективность труда - сотрудник начинает думать, как бы ему ловчее обмануть систему и "накрутить" нужные числа. Это мотивирует самых хитрых выбирать наиболее манипулируемые и фальсифицируемые показатели. И в конечном счете получать большую зарплату, чем те кто работает честно.

Чтобы справедливо требовать от своих руководителей новых идей и смелых целей в рамках ORK - придётся перейти на другую систему финансовой мотивации.

Шаг второй: определяем ключевые результаты

Ключевой результат (KR) - ответ на главный вопрос: "А что же нужно сделать, чтобы приблизиться к моей цели?".

KR должен быть конкретным, измеримым, достижимым.

В отличие от Цели, Ключевой Результат обязательно должен быть количественным. Достичь измеримости результатов - одна из главных наших задач, иначе система работать не будет.

При определении ключевых результатов уже не дозволяется витать в облачках. Вместо этого мы стараемся как можно более точно прикинуть: как далеко мы можем продвинуться в выбранном направлении за три месяца. Для этого придётся поскрипеть мозгой: проанализировать все наши ресурсы, способности, имеющийся опыт и достигнутые результаты.

Проще говоря, определяя KR, мы должны спросить себя:

  1. Как мы будем измерять прогресс ключевого результата?

  2. Какого максимального прогресса мы реально можем достичь с нашими кадрами и ресурсами в сегодняшних обстоятельствах?

Сколько должно быть ключевых результатов?

Ключевые результаты станут приоритетом для всей команды. А значит, их должно быть не более шести (и это критическое значение). А лучше и вовсе три-четыре штуки, чтобы достичь максимальной фокусировки.

Шаг третий: работа над достижением цели и анализ результатов

OKR предписывает часто делать сводки. Раз в две недели, а иногда даже еженедельно. Но эти собрания не похожи на классическую утреннюю планерку, на которой все досматривают утренние сны, пока кто-то один вяло оправдывается за вчерашние косяки перед похмельным начальником.

OKR-ЧЕКИНЫ ВЫГЛЯДЯТ КАК СЕРИЯ ЕМКИХ, ИНФОРМАТИВНЫХ ДОКЛАДОВ

Каждый докладчик проходит по списку своих ключевых результатов, отвечая на вопросы:

  1. Каков прогресс по этому KR с последнего собрания?

  2. Насколько мы уверены, что достигнем нужного целевого значения?

  3. С какими сложностями столкнулась команда?

  4. Как планируется преодолеть эти трудности?

На выступление отводится 15 минут. Чтобы уложиться в это время, руководитель должен приходить на собрание не с вопросами, а с ответами на них.

Чекин не консилиум и не дебатный клуб. Это место скоростного обмена самой важной информацией.
Если сталкивается с трудностями, то приходит не со словами "ниасилили, лол". А с кратким сутевым описанием обнаруженных проблем и списком предлагаемых решений. Ну, или с одним решением, если он уверен, что его будет достаточно.

Если же руководитель сталкивается с проблемой, решения которой он не видит, то обращается за помощью к коллегам или своему руководителю. Но делает это ещё до собрания, чтобы не разводить на чекине полемику, споры и рассуждения. По этой же причине все вопросы, не относящиеся напрямую к OKR - должны обсуждаться на других собраниях.

Короче говоря, чекин не консилиум и не дебатный клуб. Это место скоростного обмена самой важной информацией. Короткое и важное собрание, на котором руководители докладывают о своём прогрессе, узнают о прогрессе других отделов. И самое важное - об изменениях, которые вносятся в OKR их коллег.

СИСТЕМА OKR ПОЗВОЛЯЕТ СБРОСИТЬ ОКОВЫ С МЫШЛЕНИЯ

При всех своих преимуществах, повсеместно используемые системы ключевых показателей эффективности (KPI) - загоняют и сотрудников и их руководителей в рамки мышления "плюс-минус десять процентов". Много ли можно свернуть гор в таких рамочных условиях? Подлинная реформация с новыми инструментами и революционными подходами попросту не влезет в такой люфт.

Внедрение OKR позволяет мыслить свободнее, мечтать смелее, желать больше.

НО ПРИ ЭТОМ OKR ТРЕБУЕТ ОТВЕТСТВЕННОГО ПОДХОДА И ПОСТОЯННОГО САМОАНАЛИЗА

Одновременно с этим, в погоне за революционным прорывом важно не потерять голову и не наломать дров. А для этого совершенно необходимо соизмерять поставленные цели с имеющимися возможностями и регулярно отслеживать достижение ключевых результатов.

Система OKR позволяет последовательно и эффективно осваивать целеполагание, постоянно практикуясь в точном формулировании задач и достижении всё более значимых и масштабных целей.
Оставьте заявку, мы проведем
бесплатный аудит вашего бизнеса
Ваши данные не будут переданы третьим лицам.
АВТОР
Алексей Макарский
Head of Сontent Department
РЕКОМЕНДУЕМЫЕ СТАТЬИ
Made on
Tilda