Я работаю в сфере продаж более 12 лет, и за это время общался с представителями крупных компаний как в digital, так и в других направлениях бизнеса. В процессе мне неоднократно приходилось участвовать на встречах в качестве кризис-менеджера (читай – тушить пожары), убеждать непростых клиентов и мотивировать сотрудников внутри команды. С опытом мне открылась простая истина: результат переговоров начинается не с презентации или коммерческого предложения. Главное, что решает исход, – в каком состоянии менеджер заходит в диалог с клиентом, особенно при первом контакте.

В этой статье поговорим о работе менеджера в тесном переплетении с психологией:

— что нас действительно мотивирует;

— почему в главной роли – самомотивация (и что это вообще за зверь такой);

— какие есть практические техники, которые помогают продавать и вести клиентов стабильнее, увереннее и без эмоционального выгорания на долгой дистанции;

— как держать настрой бодрым, работая в коллективе.

Что такое самомотивация и почему она – один из ключевых навыков менеджера?

В продажах и клиентском сервисе невозможно всегда быть “на подъеме”. Есть сложные клиенты, отказы, переносы встреч, ответы “Мы подумаем” или “Вернемся позже”. Это может угнетать, но если менеджера мотивируют только удачные сделки или бонусы/премии от руководителя, он очень быстро выгорает. Конечно, хорошо, когда компания финансово стимулирует сотрудников, но ключевое влияние оказывает именно самомотивация.

В прикладном смысле самомотивация – это умение самостоятельно приводить себя в рабочее состояние перед встречей, даже если:

  • предыдущий клиент отказал;
  • план “горит”;
  • бытовые проблемы выбили из колеи и пр.

Что это значит на практике? При осознанной психологической подготовке к встрече с клиентом менеджер лучше держит диалог, увереннее задает вопросы и спокойнее реагирует на возражения, а потому чаще добивается результата.

Но все мы люди – иногда грустим, мыслим негативно и создаем проблему на пустом месте. Тогда собственное мышление превращается во врага, от чего часто опускаются руки.

Как негативные сценарии в голове убивают переговоры

Одна из самых частых проблем – это сценарии, которые менеджер сам прокручивает у себя в голове еще до встречи. Какие они могут быть и как влияют на ход переговоров?

Мысли менеджераПоведение менеджераЧто видит клиент
Клиент точно скажет, что дорого, просто потрачу времяГоворит слишком осторожно, неуверенно, внутри готов смириться с отказом и оправдываться*Незаинтересованность менеджера, из-за чего клиенту не хочется начинать сотрудничество. Клиент моментально чувствует слабую позицию, а менеджер не может донести ему ценность предложения
Он уже работает с другим агентством, у нас мизерные шансыОтсутствие инициативы и настойчивости. Менеджер избегает острых, но важных вопросов, интерес к которым, возможно, сыграл бы ключевую роль в привлечении клиентаОтсутствие сильной и уверенной аргументации, свежих идей. Клиент не понимает ошибки, допущенные предыдущим подрядчиком, не чувствует опасности оставить все как есть и в итоге не хочет ничего менять
Сейчас начнет давить и обесценивать, как мне это надоело!Заходит в диалог в защитной позиции и без настроенияСтрах менеджера аргументировать стоимость услуг, что может натолкнуть на мысль об искусственном накручивании цены

*Прошу не путать оправдание с аргументацией своей позиции! Оправдываться – это автоматически признавать какую-то свою вину, что имеет негативный оттенок, провоцирует нервозность и точно не располагает клиента к менеджеру. В отличие от обоснованной аргументации, оправдания уводят диалог или в жаркий спор, или в тупик.

Я видел это десятки раз. Один и тот же клиент и два разных менеджера – два разных подхода и настроения – приводили к абсолютно разным результатам, потому что один пришел с интересом и уверенностью, а второй – с внутренним ожиданием отказа.

Ко мне в руки не раз попадала старая клиентская база для проработки. По последним комментариям к этой базе было понятно, что менеджер смирился с уходом клиента, принял это как неизбежность – руки опустились, интерес угас. Однако даже с такими проектами, которые, казалось бы, остались в прошлом, можно и нужно работать. Для этого необходим свежий, незамутненный прошлыми конфликтами и негативом взгляд. Например, я наблюдал такие кейсы, когда за дело брался другой человек и возвращал доверие клиентов, хотя и прежний менеджер может исправить ситуацию, если поменяет подход.

Почему так происходит? Самая частая причина – у предыдущего менеджера накапливается так называемая “выученная беспомощность”. Что это такое? Когда человек много раз сталкивается с одинаковыми или похожими отказами, молчанием, сложными клиентами, мозг начинает экономить усилия: “Я уже пробовал, это не работает”. В результате снижается настойчивость, креативность, тон общения становится более формальным или холодным, то есть менеджер раньше сдается. Это классика психологии: повторяющийся негативный опыт формирует мнение, что попытки бессмысленны, даже когда объективно шанс есть.

А новый менеджер приходит без “предварительных разочарований”. Он ожидает, что база живая, шанс есть и клиенты интересные. Такой настрой меняет поведение: тон, уверенность, терпение, количество попыток контакта, умение выдерживать паузу, качество вопросов и пр. Клиент это считывает, и шанс на успех растет.

Это можно описать как “самосбывающееся пророчество”:

верю → веду себя иначе → получаю желаемое.

Вот почему новичкам в компании так важно стараться взять от опытных сотрудников лучшие их качества – большой практический опыт в нише, знания о продукте/услуге, но при этом не перенять прилипчивую и крайне вредную привычку жаловаться и фокусироваться больше на минусах, чем на плюсах.

Негатив в коллективе – не мнение, а эмоциональное заражение

В психологии эмоциональное заражение – это явление, когда люди автоматически перенимают настроение, тон и установки окружающих, даже если не согласны с ними рационально.

Как это работает:

  1. ты слышишь жалобы;
  2. мозг начинает искать подтверждения;
  3. негатив постепенно начинает казаться “объективной реальностью”.

В результате человек чувствует себя и действует хуже не потому, что реальная ситуация изменилась, а потому, что изменился фон.

Еще добавлю, что наличие в рабочем коллективе “профессионального нытика” может демотивировать всю команду и снизить результаты. Причем были случаи, когда негативные диалоги в курилке влияли даже на опытных и бывалых сотрудников со стабильным и хорошим результатом. Конечно, они не переставали работать вообще, но существенно занижали себе планку и привыкали довольствоваться минимальными достижениями, ведь они казались крупными на негативном фоне. Как правило, после увольнения таких “негативщиков” результаты взлетали, и общая атмосфера в офисе быстро шла на поправку.

Бороться с этим непросто, но можно:

1. “Нет” жалобам без поиска решения. Не ныть ради нытья, а искать альтернативные варианты.

2. Меньше общаться с “негативщиками”. Их настроение заразно, как вирус, так что лучше поберечься.

3. Больше контактировать с “людьми действия”, то есть с теми, кто не просто критикует и жалуется, а предлагает решения и готов их реализовать.

Исследования в когнитивной психологии показывают, что человеческий мозг обладает так называемым «негативным уклоном» – склонностью уделять больше внимания, глубже переживать и дольше запоминать негативные события по сравнению с позитивными, даже если их интенсивность одинакова.

Предполагают, что эволюционно такой механизм повышал шансы на выживание: умение быстрее заметить и запомнить угрозу было важнее, чем приятные события. Но в современном мире, в особенности в работе менеджера, это только мешает.

Вот простой пример: вспомните, когда вы ищете какой-то товар и читаете отзывы, какие конкретно привлекают больше внимания и запоминаются? Наверняка это негативные комментарии. Они кажутся более правдивыми и будто предостерегают от ошибки, демонстрируя чужой печальный опыт.

Это также работает внутри команды: мозг начинает “обрабатывать” негатив глубже и быстрее, что укрепляет память о нем. Мы сильнее запоминаем критику, ошибки, неприятные впечатления, и менеджера это может демотивировать, если он никак не противодействует.

Как перестать раскручивать негативные сценарии?

Ниже делюсь полезными техниками, которые помогают лично мне.

Техника №1: разделяйте факты и домыслы

Это помогает вовремя остановить раскручивание негативного сценария о еще не состоявшемся событии, пока он не набрал силы. Например, перед встречей с клиентом, на этапе подготовки, задайте себе вопрос: “Что я реально знаю, а что просто додумываю?”

Факт: клиент запросил встречу и просит объяснить ему разницу в цене с конкурентным предложением.

Домысел: он точно ничего не купит, у нас слишком дорого для него.

90% негативных мыслей

– не факты, а домыслы. Осознание этого уже снижает напряжение.

Техника №2: смена фокуса

Например, с “продать” на “разобраться и помочь”. Как только цель встречи меняется с “закрыть сделку любым способом” на “понять задачи клиента и помочь”, давление исчезает, и клиент это чувствует.

Парадоксально, но именно в этот момент продажи идут вверх. Больше уточняющих вопросов, более глубокое погружение в проект повышают ценность вашей коммуникации в глазах клиента, он чувствует пользу от общения с вами и готов к сотрудничеству.

Возьмите в привычку простое правило – старайтесь всегда принести хотя бы маленькую пользу для клиента в каждом диалоге.

Смена фокуса также отлично работает, если клиент отказал или переговоры сорвались. Быстрое переключение на другого клиента и новые переговоры освежают мышление и не оставляют времени на переживания. Даже если был отказ, ничего страшного, это тоже опыт, едем дальше.

Техника №3: оценка худшего сценария

Взгляните в глаза своему страху, задайте себе вопрос: что действительно страшного произойдет, если сделка не состоится и переговоры сорвутся? На самом деле вас не съедят, конец света не наступит – вы всего лишь получите опыт, сделаете выводы и продолжите работать дальше.

Когда страх теряет драматизм, он перестает управлять поведением, а из более расслабленного состояния проще вести переговоры и заметить что-то важное.

Как не опускать руки после неудач?

Отказы – часть профессии менеджера. Но проблема не в самих отказах, а в том, какие выводы мы из них делаем, и делаем ли вообще.

Если выводы звучат так: “Я плохо продаю”, “Я не подхожу для этой работы”, “Со мной всегда так, просто не везет”, то вы ошибаетесь 🙂

На моей памяти лучшие менеджеры – не те, у кого меньше отказов, а те, кто быстрее восстанавливается и не зацикливается на них. Как стать таким? Вот несколько рабочих приемов.

Проводите анализ ошибок

После отказа ответьте себе на следующие вопросы:

— Что клиенту было действительно важно, чего я мог не заметить?

— На каком этапе возник разрыв и явная смена настроения клиента, пропал интерес?

— Что можно улучшить в следующий раз?

Фиксируйте маленькие победы

Хороший диалог, удачный вопрос, интерес клиента – все это тоже результат, даже если сделки пока не было. Иногда небольшие победы, когда их фиксируешь, дают эффект и дополнительную мотивацию. Расскажу на примере, как это работает. Один сотрудник вел так называемый “Дневник Успеха”, куда записывал свои успешные сделки, названия компаний и фишки в переговорах, которые приводили к положительным результатам. Перед важными встречами он перечитывал этот дневник, чтобы снять волнение, и напоминал таким образом себе, сколько раз он выигрывал и достигал цели в подобных переговорах. Это напоминание самому себе о предыдущем успехе вселяло уверенность, вытесняло негативные сценарии.

Необязательно каждому вести такой дневник, однако своевременное напоминание себе о положительных результатах – это намного полезнее, чем нагружать себя предыдущими провалами, особенно перед важной встречей.

Негативное мышление – это не всегда черта характера, а автоматическая настройка мозга на поиск угроз. Его нельзя отключить силой воли мгновенно, но постепенно можно “переобучить” себя через процесс, внимание и состояние.

Используйте правило Парето “80/20” в переговорах и мотивации

Правило “80/20” отлично работает и в продажах, и в самооценке – проверено на практике. О чем оно:

  • 20% клиентов дают 80% выручки;
  • 20% действий приносят 80% результата;
  • 20% встреч действительно решающие.

Как это помогает мотивации? Во-первых, вы перестаете драматизировать каждый отказ, ведь дело не в количестве сделок. Во-вторых, понимаете: не все встречи обязаны быть успешными, и это нормально. Таким образом, вы снижаете внутреннее напряжение и предотвращаете выгорание.

Выводы

Продажи и ведение клиентов – это не только скрипты, CRM и KPI. В первую очередь, это работа с собственным состоянием и вера в себя. Если коротко:

1. Настрой перед встречей важнее презентации. Коммерческое предложение и презентацию менеджеру зачастую помогает подготовить команда. Например, для продажи услуги SEO-продвижения мы работаем вместе с SEO-специалистами, если клиент заходит на контекстную рекламу, в составлении КП и презентации участвует отдел РРС. Однако донести до клиента ценность труда специалистов – задача исключительно менеджера, и без правильного настроя сухие слова никого не впечатлят.

2. Негативные сценарии чаще всего существуют только в голове. Плохой опыт – тоже опыт, но это не значит, что так будет всегда.

3. Отказ – не провал, а рабочий процесс, не каждая встреча должна быть успешной. Однако выводы для себя стоит делать после каждых переговоров, чтобы пробовать новое и прогрессировать.

4. Вера в себя побеждает эмоциональные качели, но нужно терпение и настойчивость.

Когда менеджер это понимает и принимает, переговоры становятся спокойнее, увереннее и эффективнее, а работа из вечного бега начинает превращаться в дело, приносящее удовольствие. Никто не требует от вас быть вечно улыбающимся роботом-зомби, который игнорирует реальность, но и разъедать себя изнутри безосновательными переживаниями тоже не стоит. В топку крайности, ищите золотую середину и идите к внутренней гармонии!