Тільки грандіозні починання здатні висмикнути людину за волосся з болота повсякденності.

Тільки виклик дракону може породити справжню героїчну пригоду.

Великі люди не розмінювалися на дрібниці, не боялися мислити нестандартно і порушувати правила. Не зупинялися перед тисячею поразок, і зрештою перемагали. Засновники найуспішніших компаній ставили собі завдання винайти неможливі технології, підкорити Марс або впорядкувати всю інформацію на планеті в пошукову систему. Стати найкращими, підкорити світ.

І вони точно не розмінювалися на мету типу: “підвищити прибуток на 20% наступного року”.

Краще цілитись у місяць і потрапити у пінь, ніж цілитися у пінь та промазати!

Звучить знайомо, так? Подібні мотиваційні промови регулярно долинають із “прасок”. Трохи рідше можна натрапити на протилежну думку прихильників життєвого досвіду та прагматизму. Вони похмуро запевняють:

Грандіозні цілі доведуть вас до біди.

Судити про тактики досягнення цілей за мізерно малою кількістю найуспішніших – значить допускати “помилку того, хто вижив”.

Хочете знати куди приводить шалена мотивація та романтичні цілі? Запитайте про це у мерців зі схилів Евересту. Їх там сотні. І всі вони були дуже мотивовані люди з еталонною амбітною метою.

Історії успіху розповідають про тих, хто не здався після тисячі поразок та переміг. Але вони не розповідають про тих, хто не здався після тисячі поразок – і програв. А таких набагато більше, але вони не потрапляють на обкладинки, залишаючись безіменними героями сумної статистики.

У спортзалі ми поступово та обережно підвищуємо навантаження, щоб не пошкодити спину. А не навішуємо відразу всі млинці на штангу, підмінюючи здоровий глузд мотивацією та амбітністю.

Так само ми повинні чинити і в роботі, бізнесі, і в особистому житті. Рухатися поступово, невеликими, але вірними кроками, ретельно порівнюючи навантаження з власними силами та здібностями. Тільки такий підхід дозволяє працювати довго, і досягати реальних результатів на довгій дистанції.

Цілячись в місяць або в пінь – насамперед слідкуйте, як би не потрапити собі в око.

Я досягну МЕТИ (Objective), що можна буде оцінити за такими КЛЮЧОВИМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ (Key Results).

Система цілепокладання OKR (Objectives and Key Results) класно мирить ці дві, здавалося б непримиренні позиції. Дозволяє перевагам кожного світогляду розцвісти в рамках єдиної системи, вбираючи краще обох підходів.

Систему OKR створив Ендрю Гроув. Легендарний керівник Intel, який вивів компанію із найглибшої кризи в її історії. Цю систему можна застосовувати для цілепокладання та скоординованого планування дій у компаніях будь-яких масштабів.

Формула цілепокладання Ендрю Гроува настільки проста, що вміщується в одну пропозицію:

Наприклад:

OKR дозволяє довгостроковим цілям (Objectives) парити серед повітряних замків найсміливіших мрій. При цьому ключові результати повинні міцно стояти обома ногами на тверді доступності для огляду реальності.

OBJECTIVES AND KEY RESULTS ARE SET HORIZONTALLY

Це означає, що вони не спускаються згори з високих кабінетів, а визначаються насамперед тим, кому над ними потім працювати. Зрозуміло, не в атмосфері суворої таємності, а разом із колегами та керівниками.тся в первую очередь тем, кому над ними потом работать. Разумеется, не в атмосфере строгой секретности, а вместе с коллегами и руководителями.

Ставляться OKR на квартал, ріжче на півгода або на рік

Але аналіз досягнення мети та ключових результатів виробляють набагато частіше – раз на два-три тижні, а іноді навіть щотижня.

Такі збори з OKR називаються чекінами. На цих чекінах можна переглянути ключові результати, змінити їх значення у більшу чи меншу сторону. Іноді навіть повністю відмовитися від якихось KR-ів, якщо в процесі роботи стало зрозуміло, що вони недосяжні або насправді не є досягнення мети, як здавалося на початку.

Навіть саму мету можна змінити в процесі роботи над нею. Найвища гнучкість і мобільність системи OKR – одна з головних її якостей та переваг.

Поетапно система OKR Ентоні Гроува працює так

Крок перший: ставимо мету

На початку кожного кварталу керівники збираються разом, щоб визначити цілі та узгодити плани на наступний квартал. Кожен ставить перед собою зухвалу мету для команди та розповідає про неї іншим. Всі звіряються, щоб цілі не суперечили одна одній, і головним цілям усієї компанії.

Мета може бути амбітною, навіть дещо абстрактною, або вираженою в жартівливій формі. Та хоч у формі мема. Головне – щоб вона була крутою, що надихає на подвиг.

І хоча б більш-менш реальною.

За мету не платять

У системі KPI співробітник отримує бонус за перевиконання своїх показників та штраф за невиконання. На перший погляд справедливо, але насправді цей підхід має багато слабких місць. Замість того, щоб щосили підвищувати ефективність праці – співробітник починає думати, як би йому спритніше обдурити систему і “накрутити” необхідні числа. Це мотивує найхитріших вибирати найбільш маніпулювані та фальсифіковані показники. І зрештою отримувати більшу зарплату, ніж ті, хто працює чесно.

Щоб справедливо вимагати від своїх керівників нових ідей та сміливих цілей у рамках ORK – доведеться перейти на іншу систему фінансової мотивації.

Крок другий: визначаємо ключові результати

Ключовий результат (KR) – відповідь на головне питання: “А що ж потрібно зробити, щоб наблизитися до моєї мети?”.

KR має бути конкретним, вимірним, досяжним.

На відміну від Мети, Ключовий результат обов’язково має бути кількісним. Досягти вимірності результатів – одне з головних наших завдань, інакше система не працюватиме.

При визначенні ключових результатів не дозволяється витати в хмарках. Натомість ми намагаємося якнайточніше прикинути: як далеко ми можемо просунутися у вибраному напрямі за три місяці. Для цього доведеться поскрипіти мозком: проаналізувати всі наші ресурси, здібності, наявний досвід та досягнуті результати.

Простіше кажучи, визначаючи KR, ми повинні запитати себе:

1. Як ми вимірюватимемо прогрес ключового результату?

2. Якого максимального прогресу ми реально можемо досягти з нашими кадрами та ресурсами за нинішніх обставин?

Скільки має бути ключових результатів?

Ключові результати стануть пріоритетом для всієї команди. Отже, їх має бути не більше шести (і це критичне значення). А краще і зовсім три-чотири штуки, щоб досягти максимального фокусування.

Крок третій: робота над досягненням мети та аналіз результатів

OKR пропонує часто робити зведення. Раз на два тижні, а іноді навіть щотижня. Але ці збори не схожі на класичну ранкову планерку, де всі доглядають ранкові сни, поки хтось один мляво виправдовується за вчорашні косяки перед похмільним начальником.

OKR-чекіни виглядять як серія ємких, інформативних докладів

Кожен доповідач проходить за списком своїх ключових результатів, відповідаючи на запитання:

1. Який прогрес з цього KR з останніх зборів?

2. Наскільки ми впевнені, що досягнемо потрібного цільового значення??

3. З якими труднощами зіткнулася команда?

4. Як планується подолати ці труднощі?

На виступ відводиться 15 хвилин. Щоб укластися в цей час, керівник повинен приходити на збори не з питаннями, а з відповідями на них.

Якщо стикається з труднощами, то приходить не зі словами “неподужали, лол”. А з коротким сутєвим описом виявлених проблем та списком запропонованих рішень. Ну, або з одним рішенням, якщо він упевнений, що його буде достатньо.

Чекін не консиліум і дебатний клуб. Це місце швидкісного обміну найважливішою інформацією.

Якщо ж керівник стикається з проблемою, вирішення якої він не бачить, то звертається за допомогою до колег чи свого керівника.

Але робить це ще до зборів, щоб не розводити на чекіні полеміку, суперечки та міркування. З цієї ж причини всі питання, що не стосуються безпосередньо OKR – повинні обговорюватися на інших зборах.

Коротше кажучи, чекін не консиліум і дебатний клуб. Це місце швидкісного обміну найважливішою інформацією. Короткі та важливі збори, на яких керівники повідомляють про свій прогрес, дізнаються про прогрес інших відділів. І найважливіше – про зміни, які вносяться до OKR їхніх колег.

Cистема OKR дозволяє скинути окова з мислення

За всіх своїх переваг, системи ключових показників ефективності (KPI), що повсюдно використовуються, – заганяють і співробітників, і їх керівників у рамки мислення “плюс-мінус десять відсотків”. Чи можна згорнути гір у таких рамкових умовах? Справжня реформація з новими інструментами та революційними підходами просто не влізе в такий люфт.

Впровадження OKR дозволяє мислити вільніше, мріяти сміливіше, бажати більше.

Але при цьому OKR вимагає відповідального підходу і постійного самоаналізу

Водночас, у гонитві за революційним проривом, важливо не втратити голову і не наламати дров. А для цього необхідно порівнювати поставлені цілі з наявними можливостями і регулярно відстежувати досягнення ключових результатів.

Система OKR дозволяє послідовно та ефективно освоювати цілепокладання, постійно практикуючись у точному формулюванні завдань та досягненні все більш значущих і масштабних цілей.